”俞尧昌说，全球大市场正在被切分为一个又一个的小市场，市场的精细化意味着竞争门槛的提高，依靠设计、创新和消费者沟通能力占领市场的企业，譬如索尼、苹果和三星，其市场表现正越来越出色
。
“在家电产品功能性日趋减弱的情况下，优秀的设计、创新能力以及对消费者品味的把握能力，正成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。”俞尧昌说，格兰仕寻找蓝海，也必须就此入手——显然，它也正在如此。
从产品到顾客：打造新渠道
格兰仕前几次组织调整，每次重点都不一样。在2006年的管理革新中，格兰仕明确了订单化管理的主导方向，同时也推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。
这个渠道改革的动作，是为了将以往的“以产品为中心”营销模式向“以顾客为中心”转变，做渠道的精耕细作。2004年，格兰仕挖来了韩伟，这位原家乐福中国采购总监此时受命出任格兰仕中国销售公司总经理，引入更为先进的营销理念。
格兰仕在中国市场奉行的是自上而下的营销方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力和渠道力。这种高度集权的“火车头式”管理模式，权力、压力和动力都集中于总部，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。但随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力和遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。
于是，2006年的渠道调整更加强调子公司的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限。梁昭贤解释说：“这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的‘动力源’。”
“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”韩伟说，分工带来效率，只有厂商分离，有效利用各自的比较优势才能带来更大的效益；只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能做大市场。
2006年渠道革新推进的效果不错。一个很具体的例子是，格兰仕河北销售子公司总经理史泉，原本是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速扩大到1亿多元。于是，2007年格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担任总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。合资之后，责权利变得更为清晰。
俞尧昌介绍说：“格兰仕就是在这一系列的启动落实‘管理提升，经营转型’中，加大了对后端资源运作效率的提升和内部价值链专业能力的改造，通过内部的改革重组、流程优化，不断挖掘内部潜力，实现内涵式增长，积极消化市场不利因素，在恶劣的市场下实现了高速增长。”
有了前几次的权力下放、管理细致为基础，更大的调整开始了，2007年9月，格兰仕集团分别成立空调、微波炉和生活家电三家子公司，各子公司财务分离，实现产供销一体化，在三家公司之上设立中国市场管理委员会，由俞尧昌统管。
而俞尧昌戏称，委员会就是为三家子公司提供服务的。总部对子公司的援权力度可见一班。
原点：企业文化
“我们要培养3000位具有现代营销管理能力的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造能力上。”梁昭贤对《商务周刊》说，从2007年开始，人才被格兰仕放在了更为重要的位置。
“事实上，我们真正重要的产品就是建立‘有用、可信赖’的组织，只有当一家公司成为‘有用、可信赖’的组织时，这个公司才能在市场获得永续的成功。”经过长年市场搏杀的梁昭贤越来越认识到，公司高层面临的最大问题，不是做业务，而是如何创建一个合适的组织。
按照他对这种组织的阐述，“可信赖”意味着每一件日常工作都能在细节上被正确地完成，而“有用”则是指企业提供的任何产品和服务都令客户愿意为之付钱。这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。在向“百年企业、世界品牌”的战略转移过程中，梁庆德反复强调的就是弘扬优秀的企业文化。
这个文化的建立，必然会舍弃掉一些东西。比如，一开始格兰仕并不想上市，原因是担心上市容易让高管因为注重短期收益而变得投机和浮躁。梁庆德这位从顺德河滩起家的创业者一直强调，“我们是做实业的”、“我们要花十年、二十年或者更长的时间做好一件事”。
“进入资本市场，不投机是不可能。”俞尧昌说，“我也经常跟老梁总沟通的时候谈到这个问题，现在最重要的是引进一套管理机制。”
这位格兰仕元老介绍了梁总想法的形成过程：“老梁总、小梁总希望引进上市公司的机制，公众管理企业的机制。老梁总经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？我们都搞不清楚，实际上它是一条机制，而不是靠老板。现在希望走进这么一个状况，靠一个公众性的企业发展，一个公众的平台，今后的经理人受到所有公众的监督。”
反复权衡之中，格兰仕终于走到了寻找制造企业资本的蓝海这一步：上市。
《商务周刊》向俞尧昌核实具体IPO时间，他的回答是：“估计今年年底、明年年初，现在准确时间还不知道，要看情况。因为现在老梁总、小梁总还是比较谨慎，希望整个队伍不要浮躁。如果上市，肯定是主板。”
格兰仕寻找蓝海的征程，并非是推倒原有的传统优势，也并非哪个产品单兵突进获得领先，而是通过不断的组织调整、流程再造、产品升级、技术攻关、人才培育，实现总成本的领先。这套组合拳能否打造出“百年企业的世界品牌”，能否如愿形成“有用、可信赖”的永续组织，我们还很难给予结论——毕竟这家靠羽绒服起家的企业不过30年历史，和中国改革开放一样年轻。但至少，所有陷入成本压力—利润稀薄这一低端化怪圈的中国制造企业，都能从中看到，蓝海并非高不可攀。
