尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发、香水、洗护发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生旗下产品的市场占有率都没有达到前十位，强生似乎被定格成了“小众才用的品牌”，这让强生很是郁闷。
尽管是在意料之中，但当北京奥运前夕，强生最终收购大宝的消息传来时，本土营销人还是流露出几多叹息与无奈。在大宝历时近两年的挂牌出售事件中，雅芳、联合利华、宝洁等众多跨国日化巨头都客串过“买方”，正当人们对此事渐渐淡忘之际，一直低调的强生悄然出手，以23亿元人民币的高价整体收购大宝，并创下中国日化行业的并购纪录。
大宝之忧与强生之痛
大宝始创于1985年，曾以“大宝天天见”广告语风靡大江南北，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。大宝，可以说是民族日化品牌的一面旗帜。难怪有人惊呼，大宝的“沦落”，标志着本土民族日化品牌几乎“全军覆没”。
其实，近年来，大宝一直都陷入品牌竞争力持续下降、市场份额不断萎缩的困境之中。大宝SOD蜜成就了大宝昔日的辉煌，在大宝SOD蜜占公司整体销售的80%以上。但过分依赖单一明星产品，产品创新严重滞后，使大宝成长后劲乏力。于是就如“温水煮青蛙”，大宝开始渐渐衰退老去。
此外，大宝始终固守低价位路线，一直没有建立有上有下的产品金字塔体系，对着洋品牌不断抢滩国内日化市场，企业的利润空间越来越小，突出重围的可能也在迟缓的变革中不断消逝。最终大宝选择了出售自己。大宝，似乎就是大部分“已经出嫁”或者“等待出嫁”的本土日化品牌的范本。
与此同时，强生在华发展的道路也不平坦。强生1985年来到中国，但直到现在，大多数中国人心智中的强生，还停留在婴儿护理产品上。其实，美国强生品牌已逾百年，是世界上最具综合性、产品最为多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品供应商。
强生在国际上的优异表现，并没有让它在中国实现飞跃性的全面发展。尤其是在消费者及个人护理品上，尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生旗下产品的市场占有率都没有达到前十位，强生似乎被定格成了“小众才用的品牌”，这让强生很是郁闷。在强生看来，要想在华赶超其他跨国日化巨头，最佳、最快捷的办法就是收购一个本土品牌，扩大自己的品牌延伸度及渠道覆盖率。大宝无疑是强生实现这一战略目标的最佳选择。
一场看似完美的生意
从多个方面来看，强生并购大宝都是一场相当划算的生意。
首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。
其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。
第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350个商场专柜和3000多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。
第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。
强生，如何演绎品牌多元化长袖之舞
在全球，强生是以总公司与子公司分权模式闻名，在强生母品牌下，强生拥有几十个子品牌。涉及医药产品、医疗器材及诊断产品、消费品及个人护理产品等几大行业。在化妆品行业，强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，新近又添加了大宝。
针对强生母品牌在中国认知度不强的窘境，强生在成为北京奥运会赞助商后，有意加强了强生母品牌的感性传播，以图与旗下子品牌产生更紧密的品牌联系。据称，“强生：因爱而生”的品牌理念推广三年来，强生品牌的满意度提高了两倍，也有力地带动了旗下子品牌的协同发展。
大宝并入强生之后，强生旗下化妆品类品牌形成了更为完整的品牌体系。强生婴儿主要针对婴幼儿护理市场，可伶可俐则立足祛痘等功能性化妆品市场，露得清定位于中高端护肤化妆品领域，大宝则面向中低端、大众化妆品市场。由于强生旗下四大主力化妆品品牌并没有明显的市场和定位重叠，强生婴儿、可伶可俐、露得清等品牌应该会暂时保持原有的营销策略不变，一切可能要等到大宝被有效整合完毕后，才可能提到议事日程。
