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浅析跨文化冲突背景下的人力资源管理

作者:未知 来源:互联网 文章点击数: 更新时间:2008年04月25日 【字体:



    摘要:世界经济一体化趋势正在逐步加快,世界500强企业不断入驻中国,而近几年中国企业也抓紧步入世界。不管是中国企业还是世界500强企业,要发展,要实现自己的战略目标,不得不走出国门,去关注别国文化。在同一个组织内部由于文化背景不同而产生许多冲突,不恰当的人力的人力资源管理,就会导致许多优秀人员流失或公司战略目标无法实现。 
  
    关键词:跨文化、人力资源管理、培训、沟通 
  
    随着世界科学技术、经济和社会的发展,世界经济一体化趋势正在逐步加快。特别是在快速发展的中国,世界500强企业不断入驻中国,而近几年中国企业也抓紧步入世界,走国际化的道路。不管是中国企业还是世界500强企业,要发展,要实现自己的战略目标,就不得不关注别国的文化,关注在不同文化下的人们。企业拥有再好的硬件,也是在人的操作下才能发挥作用。来自不同文化背景的人,在同一个组织内部就会由于文化背景不同而产生许多冲突,不恰当的人力资源管理,就会导致许多优秀人员流失或公司战略目标无法实现的结果,而正确的人力资源管理,就使得来处不同文化员工发挥出更大的效用。 

    据2005年4月12日的《中华工商时报》报道:“TCL跨国并购正面面临‘离职风波’。在2004年阿尔卡特手机被TCL并购之后,就陆续有人员离职。到了2004年底和2005年初,情况更严重,如今苏州公司销售市场部门‘已经没有几个老员工了’。究其原因,TCL出现目前这种情况,是因为其融合方式的不当,比如阿尔卡特手机并入TCL之后,一些主要职位仍多由TCL人员担任,另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式,许多阿方的管理者和职员难以接受,纷纷离开”。而就在TCL并购案正在面临“离职风波”的考验时,中国另一家知名公司——联想,于2004年12月9日,宣布购买蓝色巨人IBM PC业务。这一举措被媒体戏称“蛇吞象”。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约,原联想总裁杨元庆将升任董事长,而新联想的CEO将由原来负责IBM PC业务的高级副总裁史蒂芬·沃德担任。到目前为此,联想的“蛇吞象”举措已经平稳渡过三年,前期的股价下跌和各种利空信息都慢慢消散。联想跨国举动可以说是成功了。TCL和联想同样是跨国之举,为何产生不同的结果? 

    要使企业在不同文化背景下的人力资源管理更出色,我们应该实行“差别对待,共同分享”。要实现这一方针,我们需要: 

    (一)一线员工尽可能本土化,对一线员工管理方式尽可能当地化。如果说世界500强的入驻发展中国家是为了转嫁高人力成本,那么发展中国家的企业就是为了跨入国际市场。一线员工尽量本土化,并不仅仅是从成本的角度考虑,而是考虑到不同文化背景的员工共同工作可能产生的冲突。在一线的员工对当地的风俗习惯、沟通表达方式等等存在共同性,如果突然加入一批外来文化的员工,他们就会从心理上有一种排外的情绪,不论是工作还是生活都会无形之中产生一种隔膜。发展中国家企业入驻发达国家,就必须考虑这方面的事情,而不能认为当地的人力成本太高,而希望从自己国家引入员工来做替代或综合。发达国家企业入驻发展中国家也同样,这也就是为什么,麦当劳、肯德基能在世界各国长盛的原因之一。对一线员工的管理,应采取符合当地的管理方式,而不能认为自己原来成功的管理方式无所不能,采取强权措施,让当地员工也要接受,这就会造成TCL的“离职风波”,得不偿失。 

    (二)中层管理人员要适当综合。许多外资企业或合资企业在进入一个国家后,都喜欢采用股权比例来分配双方管理人员数量,认为这样是一种比较好的折中方案。其实不然,真正的有利于企业的方案是从企业所处文化、企业发展战略、人员稳定性为出发点来“排兵布阵”的。发挥不同文化背景管理人员的效用,对他们实行1、跨文化培训。让双方管理人员都相互了解各彼此文化,从中寻找认同点、接受点和注意点。2、公司企业文化教育。不论什么文化背景的人员,他们最终都是在为企业工作,为企业战略服务,所以企业文化的培训是非常必要的,使他们从“不理解——理解——认同”。在这一过程中也可以找出不稳定性因素,对于不能适应人员的只能调换或辞退。3、薪酬福利差异提供。人们工作有一个比较重要的驱动力是来自薪酬福利,处于中层管理人员在这一方面还未达到他们的预期。在这种情况下,就得看公司是否能提供他们所能接受的薪资福利了。有的文化背景人员对休假比较看重,不希望工作时间占据自己的个人时间,有的人员又对工作比较看重。在具体的实施过程中就要对来自不同文化中层管理人员进行差异化的薪酬福利。4、不断的沟通。冲突绝大多数是在双方互不了解的情况下发生的。不同文化背景的人员要给他们提供尽可能多的沟通、交流的机会,利用不同文化的特色节日举行活动,让他们能真实感受和理解。 

    (三)高层管理人员要加强跨文化管理的能力。身处高层的管理人员,他们需具备的高超的解决问题的能力和处事手段。经过多年磨练的高管人员,在管理过程中容易形成思维定势,容易采取自己以前的管理经验来处理眼前问题,而跨国公司的高管大多数是从公司所在国派出的,这是优势也是劣势。跨国公司在外派高管时,首先对他们进行跨文化管理方面的培训,这一项培训包括1、不同文化的形成、背景和历史;2、不同文化的差异;3、跨文化下的管理方式。高管在采取管理方式或实施企业战略时,如果没有跨文化方面的培训,就会造成片面处理情况。例如上面的TCL并购案例中情形,而与之相反的是联想的并购案情形。 

    以上实施的人力资源管理步骤正是采取“差别对待、共同分享”的方针。这与我们国家外交政策中采取的“求同存异”有异曲同工之处。化解跨国企业在实现企业战略过程中的风险,企业就必须不断的为来自不同文化背景的人员进行“跨文化培训”,持续的沟通,采取恰当的人力资源管理方式。

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