周晓光：一个义乌商人的艰难突围

   在义乌企业成片倒下的瓦砾堆里，新光像一根没被压垮的青苗，它向上生长，艰难而倔强

    “就你老资格吗？别人都站起来，你为什么坐着？”怒气骤然纠结在周晓光冷冷的脸上，她有些不近人情地咆哮着。本来就沉闷的空气，顿时让人有些喘不过气来。这一幕发生在2008年11月9日晚的新光集团首届高管大会上，发怒的是义乌饰品企业新光集团董事长周晓光，某高管的懈怠引爆了她的情绪。

    这一刻的周晓光，与四天前在新闻联播上侃侃而谈的她判若两人。镜头里，她笑着向全国的观众宣称，义乌饰品企业新光不仅“活着”，还将积极把握金融风暴带来的商机。而此刻面对朝夕与共的团队，她再也无法掩饰内心的焦虑。

    这其实是周晓光最近一段时间的常态：压力下的易怒。

    按照中国饰品协会的说法，已有近30％的饰品企业由于原材料、劳动力成本的骤增和金融风暴的肆虐而倒闭、停产，这个数字甚至还在不断攀升。谁能料到金融海啸的滞后效应要持续多久？在2009年甚至更长的时间里，这里大批“出口导向型”的制造企业或将遭遇更为沉重的打击。尽管新光三年前便启动转型之旅，并且及时止住多元化投资、叫停资本游戏，但新光向品牌运营的转型并不像浮光掠影的电视镜头所展现的那般顺利。与其说，新光这家总资产50亿元人民币、年销售额不及30亿元的企业是个幸存者，不如说它在以一种极其艰难的姿势挺立。

    何时是压抑、难捱日子的终点？新光能够持续活下去吗？问题拥堵在周晓光的心头。这个深秋，周晓光迎来自己46岁生日，在她驱车赶往海德酒店庆生的路上，随目可见落寞冷清的工厂和打着“转让”招牌的门店。

    先人一步

    一个三年前被80％的新光人反对的决定——做品牌，为新光过冬准备了一件最厚重的棉衣。

    2005年10月，当周晓光在新光战略研讨大会讨论新光转型时，很多高管都十分惊诧。“那时候批发多好做，晚上还有人排队提货。为什么要烧钱做品牌，还不如给我们高管多发点奖金。”新光一位高管回忆，无论高管还是普通员工，大多数人认为转型并非当务之急，董事长有些“过度忧虑”。

    虽然内部的阻力重重，但在周晓光的强硬推动下，战略研讨大会在不到三小时的时间里便达成“共识”：新光主业（饰品）要逐步从批发商向零售商转型，从制造商向品牌运营商转型。

    那时，新光的老路已走了10年。1995年，当周晓光和丈夫虞云新携手创办新光饰品时，义乌当地仅有一百多家饰品企业。但由于行业门槛低、市场需求大，截至2007年8月，义乌的饰品企业已经突破了3600家，前10名企业的总市场份额不到15％。为了降低成本，许多同行不仅将货品“大而全”的新光当作自己免费的“研发中心”，直接抄袭、模仿产品，还采用较差甚至不环保的原材料进行生产。然而，新光却一心追求品质，力求以质取胜。别人用国产水晶，新光用较贵的奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，新光要电镀3-5层；近300人的研发设计团队更是一笔巨大的开销。于是，在批发市场严峻的价格竞争中，新光成本居高不下，利润空间日渐下滑。

    “对于新光这样运营、管理、生产成本都比较高的中型企业来说，单纯做批发，和小企业、小作坊拼价格是死路一条，做品牌、做高附加值的产品是新光惟一的选择。”这是周晓光的理由。

  于是，新光成了义乌为数不多提前转型的企业之一。从2005年底开始，新光建立了14个专营店，同时鼓励经销商们自行或与新光合营开设零售店。目前，新光在县级市以上城市的各种形式的零售店近400家。同时，新光还尝试将品牌由中低端向中高端提升，并相继建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至爱”等专营店品牌。零售提升了新光的盈利空间，如今，虽然受劳动力成本、原材料价格上涨影响，新光饰品的总成本比前两年上涨了近25％，但这至少比其他同行所受的影响要小。

    在海外（新光的内外销比例约在4:6），新光也同步转型。与许多同行一样，新光海外市场的销售主要依靠代理商。2005年，周晓光决定在海外市场建立分公司，逐渐将渠道掌握在自己手上。更意外的是，在同行们为欧美市场忙得不可开交时，新光却着手积极开拓新兴市场。

    公司内外都十分不解，“新光已经吃到了肉，为什么还要啃骨头？”原来，在2005年、2006年的多次欧美考察后，周晓光发现江湖已不是从前的江湖。两年前，每个国家不过30多家饰品企业。2005年变成近200家，2006年更增至300多家，而且大多是一些原来做鞋帽的外行，只会拼价格，其竞争态势几乎与国内市场如出一辙。

    “我当时就感觉大事不妙，赶紧跑！”在别人还沉醉于轻松赚钱的美梦时，周晓光已经把自己的第四个妹妹（周玉霞副董事长）急速派往迪拜、俄罗斯、西班牙等地开拓新兴市场。2005年3月，新光饰品香港分公司成立；2006年1月，新光阿联酋迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立；2007年10月，新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额已占到出口的80％，传统欧美市场的占比从80％锐降至20％。

    眼下，周晓光回忆落子这步棋的感受已非庆幸所能形容。2008年4月，当她再次考察美国饰品市场时，被其猛烈的下滑程度所震惊。在纽约第五大道的一家新光店里，每天仅有40多个人进店，平均拿货金额仅80美元，日销售额约3200美元，而去年同期，这三个数字分别是100、200和20000。

    与之形成鲜明对比的是，新光在新兴市场日进斗金。新光在迪拜有两家批发店、三家零售门店，且以高端货定位。作为富庶、奢华的阿联酋国家，迪拜市场不仅未受到金融风暴的影响，还为新光的出口贡献了近30％的销售额。通过国内外市场调整的“双管齐下”，从2005年-2007年，新光饰品的年销售额以50％、50％、30％的速度增长。周晓光表示，2008年的业绩增长率约为15％，增速虽有下滑，但总体的影响不会太大。

    新光也一度为多元化而轻狂。2003年，新光集团成立了新光房地产开发有限公司，并收购了浙江万厦房地产集团，开发浙江东阳、义乌两地的房地产市场。2004年9月，新光集团又联合真爱集团、宝娜斯集团、万厦集团共同出资成立了浙江富越控股集团有限公司。2005年5月，在周晓光的推动下，富越集团斥资8600万元收购了上海美丽华集团（周晓光看中了美丽华在上海的店铺资源以及旗下的“张小泉”等知名品牌）。2006年，新光又在生态农业、度假酒店、物业、装饰材料等领域四处出击。

    “复星上市时，一百多个浙商跑去拜见郭广昌，个个都眼红。”谈到浙商对资本运作的渴望，新光董事长助理徐军笑了，“说到底，大家都觉得单做实业太辛苦，手上又有闲钱，于是都想做投资。”