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娃哈哈从运动战向阵地战升级

作者:陈玮 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2010年09月25日 【字体:

娃哈哈究竟靠什么成功?而且是持续二十多年的成功,直至成为中国本土饮料业的老大,世界饮料业十强。

在很多所谓的专家学者眼中,娃哈哈的成功是靠联销体模式,是靠大规模的广告轰炸是靠农村包围城市的策略。笔者读过国内某个非常著名的战略管理专家的评论,他还认为娃哈哈的产品将会越来越难卖。

笔者想说,娃哈哈的成功绝对不是这么简单,不可以只用一个方面或者几个方面来概括。如果这样,外资饮料公司也太无能了。系统化的优势、正规军的阵地战、科学的数据分析,居然这样的美式王牌机械部队都摆不平一个土八路出身的娃哈哈。

你会相信娃哈哈是只靠渠道的单一方面的优势打仗取胜并做到423亿的本土第一规模吗?

(由于篇幅有限,本文只从产品方面来作个分析,希望可以抛砖引玉。)

一.现状——饮料业的“运动战”高手

1、速度冲击规模

娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、等五大类200多个饮料品种的产品,2009年销售额达400多亿元,占据中国饮料业产量的七分之一,是中国饮料业当之无愧的老大。其每年的新品销售贡献率平均达20%-30%,涌现出营养快线等多款经典产品。笔者可以大胆判断,娃哈哈的成功至少是有部分应归功于本土式产品策略的速度优势。

在娃哈哈,有三个“决不能省”:一是市场建设的费用不能省;二是产品开发的费用不能省;三是人才培训的费用不能省。因为市场建设事关娃哈哈当前的发展,产品开发事关娃哈哈明和后年的发展,人才开发事关娃哈哈今后十年甚至二十年的发展。

正是因为娃哈哈重视产品研发,每隔几年就会有畅销的新产品推出。

——1987年上儿童营养液;1991年上果奶;1996年进军纯净水;1998年推出非常可乐叫板“两乐”;2001年推出茶饮料;2005年初,“营养快线”上市,当年全国销售额8亿元,2006年销售超25亿;2006年3月,“爽歪歪”面市,当年突破10亿元;2006年7月份,高调推出“咖啡可乐”,在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空,更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品,立即提出要包销产品;2007年推出富锌含氧活性矿物质水,势头也不错;2009年推广啤儿茶爽,也有20个亿进账。2010年,推出了升级版的hell-C的果粒饮料和金银花凉茶,销售前景看好┅┅

其实在这些畅销饮料产品的背后,体现了娃哈哈运动战思维的饮料研发,以速度优势冲击反映迟钝的跨国饮料公司的研发体系。

娃哈哈每年推向市场的新产品有10多种。宗庆后深知自己的处境:前有可口可乐和百事可乐;侧有统一和康师傅夹击;后有农夫山泉和乐百氏追赶;周围还有一大堆准备抄袭娃哈哈的小饮料企业。要想让娃哈哈在强手如林和抄袭成风的饮料行业有一番更大作为,“运动战”首当其冲。产品从研发到上市的跟进速度也是闪电式的,速战速决。娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等,均在对手产品上市的一两个月内完成,跟进速度之快,令人叹服。

 

最近几年来娃哈哈年均投产饮料至少在15个新品以上,5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定,新产品销售收入近百亿元,实现利润数十亿元,新产品的利润贡献率达到40%。比如有个案例:可口可乐公司当年正在法国推广“咖啡可乐”,计划2007年在中国上市,娃哈哈却抢在它的前面占领了中国市场。这样的速度制胜案例,在娃哈哈数不胜数。

 

2、跟随中创新

每一个产品,娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的,最早做营养液的时候,全国早已有38家企业在搞,调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手,差异化竞争,结果一炮打响。

后来做茶,比不上旭日升、康师傅早。非常可乐,更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上,但是在宗氏兵法的指导下,娃哈哈做一个赚一个。

现在,除了碳酸饮料仍屈居“两乐”,茶还在追赶统一、康师傅外,娃哈哈其它主要产品都始终保持着行业前两名的市场占有率。

当年,娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料,对手只有两种口味,娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味,六种口味为一组打包销售,增加顾客购买的便利性和选择性,再加上大手笔的电视广告轰炸,销量很快后来居上。随后,对手推出钙奶,娃哈哈马上推出AD钙奶,“维生素A+D更有助于钙的吸收”差异化诉求更到位,迅速赶超对手。

当时,公司采用微胶囊化技术推陈出新,成功开发了AD钙奶。AD钙奶采用钙质吸收的上佳载体——牛奶为基础,又辅以维生素A和维生素D,促进了钙质吸收,达到真正补钙目的,一上市就得到儿童家长的青睐。

娃哈哈铁锌钙奶则在娃哈哈AD钙奶的基础上,解决了在牛奶中同时添加铁、锌、钙的技术难题,确保了铁锌钙的均衡有效吸收。

娃哈哈从最早的娃哈哈果奶发展到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料,娃哈哈AD钙奶几乎成了含乳饮料的代名词。据统计,娃哈哈AD钙奶等含乳饮料已累计销售320亿瓶,占据全国乳饮料65%市场份额。

康师傅推出绿茶,“绿色好心情”,对公众进行普及教育。娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”突出差异化,以“天堂水,龙井茶”来诉求,差异化的卖点突出,也快速进入行业三强。

这种跟进中的差异化创新仅仅是小伎俩,不高明,但有效,不一定能塑造长期的竞争优势,但一定能够短期内迅速提升产品销量。这就好比运动战不能获得整场战争的胜利,但可以在局部或者胜利。

二.问题——娃哈哈本土式产品策略的不足

客观的说,娃哈哈的本土式产品策略还是有其不足之处。

比如:没有一整套完整的产品品类和品牌管理体系,没有专职的品牌经理、品类经理跟进维护、提升产品/品类的发展,产品的一切都由宗庆后一人决定。

娃哈哈纯净水受到农夫山泉和康师傅矿物质水的两面攻击,娃哈哈就已经显出应对乏力了,基本没有组织起有效的反击。

非常可乐,曾经激起无数国人的骄傲的年轻品牌,也越来越被消费者所忽视。在很多一线城市,非常可乐早已销声匿迹。

产品线太广,产品组合太多,但是缺少品类总监和品牌经理来统筹管理,导致维护乏力,后继无人,顾此失彼。

但是这个问题是饮料公司的通病,两乐和康统同样多多少少存在这样的不足,也许是行业的历史原因造成的。王老吉也遇到这样的问题,当王老吉一旦收购其它饮料品牌,或者自己开发几款新的饮料产品——昆仑山雪山水,又或是向其他饮料品类进军,恐怕短期内还不能象娃哈哈这样横跨多个饮料品类而成功。只多一两个饮料品牌还可以让策划公司来帮助,多了,就忙不过来了。

虽然缺乏专职、优秀的品牌经理、品类总监是饮料行业的一个通病,但是,其他饮料企业都在想办法通过外部引进或者内部培养的方式,来弥补这个短板。但是,娃哈哈,外界并没有看到其在这方面的努力。

三.未来——产品策略从运动战向阵地战升级

严格地说,娃哈哈推出的大部分产品都是跟进的,节省了大量的前期费用,减少了市场风险,提高了新产品推出的成功率。但在娃哈哈上百种产品的产品群中,没几个出类拔萃、且代表某一品类的标志性产品----如营养快线之类。

如果一种产品不能成为这个品类的代表者,那么随着跟进者越来越多,这个产品在竞争中无疑没有太多优势。同时,像“啤儿茶爽”这种不伦不类的产品,一旦失利势必给企业带来负担。从可持续发展角度的来看,这一策略并不能成为企业持续的竞争力。

当然,存在就是合理,在当初市场供小于求时,娃哈哈的跟随策略无疑是明智的。饮料业的竞争到现在都还是渠道和终端更重要,产品是其次。但是,当超市、便利店等现代渠道不断蚕食传统渠道的零售份额时,当消费者的口味越来越挑剔,娃哈哈以前赖以成功的“运动战”模式,就会日益不能适应消费者与渠道商的要求,两者间的矛盾也会愈加突出。

为了更好的说明产品策略的阵地战升级模式,我们先看下面的一个表格。

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(该表格只是举例用,不代表通用的实际策略——因为每个公司情况不同,纯净水可能对娃哈哈来说是维持品类,但对怡宝却是盈利品类,对可口可乐是潜力品类)

这里用品类代表产品或品牌,更科学和专业。比如,对于纯净水品类来说,娃哈哈旗下其实不只一个品牌,产品规格也是种类繁多,所以用“品类”更能代表这一大类的产品组合。

打运动战的时候,因为投入的兵力少,一个师长就可以指挥一次运动战。但是,如果是打阵地战,投入的兵力是相当的大,这个时候,师长甚至军长的能力就有所欠缺了,需要一个真正的将军来统率三军,或者至少是一个司令员要配备一个专业的参谋部。

娃哈哈的产品线是很广,产品横跨太多的品类。但是,这是错误的吗?

中国国内的所谓专家、教授学者,很喜欢批评自身不懂的事物,这一点,跟国外的专家、学者,是非常不同的。

一个产品被开发出来,都会有它背后合理的逻辑。400多个亿的营业额,当然不可能只靠几款产品,几个品类来支撑。康师傅300多个亿的营业额,横跨了饮料、糕饼、餐饮(德克士)、方便食品、包材、物流等几大行业,而且经常会被媒体爆出“水源门”“裁员门”等事件,背后反映出了商业竞争的无奈。

这个产品,在新的阶段不适合了,不代表当初的产品策略是错误的。碳酸饮料现在全世界都在走下坡路,我想没人会否定可口可乐当年开发这个品类的正确性。而且,一款产品的失败,不能以某个人的喜欢与否来评论,而应该是多维度的,比如从财务盈亏的角度,从渠道物流的角度,从企业战略目的角度。娃哈哈的咖啡可乐表面失败了,但是有力的阻击了两乐的类似产品在中国的上市,起到了一个很好的战略阻击目的,打击了对手的士气。

回到之前的品类管理矩阵上,娃哈哈之前的产品策略以跟随性的“运动战”为主,是适合市场经济的不同发展阶段,以及自身当时的实力。当饮料业市场经济发展到现在的完全竞争,娃哈哈已经是国内第一,世界十强的饮料巨头时,如果一味用运动战,那么增长空间将会日益局促。

现阶段的娃哈哈,需要把全国各地分散的众多饮料产品,用品类规划来统率,需要有专业的品类经理或者是品类策划公司之类来帮忙,对旗下数以百计的饮料产品从品类发展的角度,进行梳理和规划,哪些作为全国重点发展的旗舰品类来扶持,哪些是不必要继续投入的待调整品类,或者是全国不主推,某个区域推广,成为区域品类老大——西南区域的薄荷水、华东的盐汽水、华南的凉茶等。

宗庆后目前正在做渠道的下沉和网络的精耕细作的工作,还是希望从渠道和终端来制胜。我个人认为加强渠道的管理也是有必要,下一步,整顿完渠道就必须整理产品的整套决策方式了。

如果产品策略和管理方式不精进,2010年饮料的增长会非常小。也许,奶粉项目会帮助娃哈哈今年多收个三五十亿,但是,产品方面危机的种子已经埋下了,爆发是迟早的事情。


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Tags:娃哈哈 战略
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