向恒安学习什么

根据高盛投资银行报告，恒安集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在全球同行业中名列第一，并被评为全球最有投资价值的消费性产品公司。

恒安的产值虽然不算很大，2012年185多个亿，2013年估计200亿左右，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值约1100多个亿。这是很难得的，因为有的企业产值达到好几百亿、上千亿，可股票市值才几百个亿，远不及恒安的市值。这是社会和投资者对恒安的认可。多年以来，我就一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉？恒安在哪些方面值得我们同行学习？

恒安起家于福建晋江的安海镇，行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”，早年的崛起带有典型的“草根”气质，但他懂产品、近市场、接“地气”，可就是缺少流程和规范化；其渐次革新的历程，展现了一家本土消费品公司精益化管理后所具有的潜能。

恒安主要业务在纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域，恒安以细分品牌占据优势，在中国广袤的内陆腹地，金佰利、宝洁等全球巨头奈何它不得。2012年，中国人均生活用纸的消费量只有3.9千克，美国是25千克，西欧和日本为15千克，恒安的成长还在路上，其中期目标是，2015年销售收入达到500亿元。

从恒安的辉煌成绩和历程其实我觉得有几方面是很值得我们同行业企业学习的。

第一、学习恒安勇于变革的气魄

恒安前任CEO许连捷曾回忆说：“1985年，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造。那时候，晋江家家户户都是小规模服装厂，我没有自己的品牌，只赚了一点加工费，自己连服装打样都不懂，经常到现在的柒牌公司，用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”

把握住行业快速发展时机，转型后的恒安迅速发展。有人说过，企业要改变命运不是靠你会解决多少问题，而是你能否把握住行业发展的机遇。狂奔了13年，恒安公司也从一个小作坊变成了一家13亿营业额的公司。但是却又陷入难以持续增长的瓶颈，1998年恒安的营业额为13.1亿港币，1999年-2001年间，一直在11亿-12亿港币之间徘徊。更加令恒安走入困难时期的是1999年，时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工要配合公安机关的调查，“150多个刑警在公司待了五个多月，真是挖地三尺，连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言，真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁，一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”，各个岗位都在自由运作，腐败盛行，仓库管理人要供应商的红包，搬运人员要红包，不给就不好好装车。

当时，正处于恒安“谋变”的节点。公司管理百态丛生，缺少必要的制度流程，而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。

在总部，创业元老习惯传统的运作方式，家族管理将革新的动力化作无形，公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。

地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10个省市设有分公司，这些公司都是独立的法人，尽管财务上总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子，俨然一方诸侯。

一个分公司的老总兼管生产、销售，各地方各自为政，缺乏整个系统的支持，又由于家族管理，人选的标准往往过于模糊。

这时，许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港IPO。要上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个，其中有许连捷的舅舅。

在高管遇害的调查结束后，许连捷再次出山，核心的变革就是加快人事调整，许连捷亲自动手，劝退能力不足的亲戚朋友，全部走职业经理人的道路。

2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算；事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。

人事和管控架构调整很见效果。2002年，公司高管会提动议，说2007年销售要变成50个亿，大多数高管都抱着怀疑的态度，其中销售总监死活都不赞成的，说把我打死都不完成，结果，2007年销售达到了56.9亿港币。

在企业发展道路上，恒安不但有战略思维，更重要的是有胆识变革，这是令许多国内企业值得学习的地方。

第二、学习恒安未雨绸缪的做法

据说恒安变革的顶层设计在2002年7月后顺利推进，但是，基层的管理拖延了三年。2002年，许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”，这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理，就所管辖门店的线路形成一张地图，恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，所拜访门店的基本情况；分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，不同类型的门店都会有一个商品出样的标准；销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

恒安超过150亿亿的销售额中，相当部分就依靠小额订单的“细水长流”，一家门店一天可能就卖几块钱、几十块钱的货品，基层人员及时的信息采集尤显重要。“集团要求业务员要做规定性的常规拜访，一图三表可以管控基层业务员的日常拜访工作。”

一般大型全国性商场超市有独立的订单系统，恒安可以定时去订单系统查询，但大量小店的订单，只能手工下单，恒安的业务员将订单采集后，录入订单系统，然后由当地的代理商接手供货结款的事宜。

“一图三表”不是恒安独创的，他们是学两乐、雀巢、康师傅、统一这些走在渠道变革前列公司的，听说起初在广州用了半年，前后三批业务员，几十个几十个的跑，都不愿意用。基层业务员一般填这个表很累，每天按照固定线路走，就没有灵活的余地，自由惯了的人，给他一定的束缚，就会造成一定的反弹。后来因反弹厉害停了下来。

2005年的一宗小事却让许连捷坚定了重拾这个工具的信念，当时他遇到一个经营者的投诉，说恒安的业务员两三个月没去门店，结果断货了。于是，许连捷重新在石家庄做试点，授权区域老总直接向他汇报，把“一图三表”的制度建立起来，在公司全面推广。据说，现在80%-90%的业务员会严格执行“一图三表”，其履行情况是考核这些大区老总的重要指标。

管理将近20000个推销员。

在恒安，5-10个业务员组成一个办事处，设立一个办事处主任，其管辖的范围往往是一个地级市，比较大的地级市设立经营部（经营部与办事处的区别在于，前者由独立的财务人员、仓库和场地，在当地注册经营，而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点），若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，成为后进者难以逾越的一道壁垒。渠道建设方面，恒安通过实行“网络到县，直销到镇”的营销战略措施，在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等，可控门面达到80万家以上。此外，恒安还在各行政省区均设立省级销售部，对辖区经营部、办事处进行直接市场规划及经营管控，建立了一套标准化管理体系。

2005年在生活用纸行业俱乐部会议上，笔者曾亲自问过恒安前CEO许连捷，问他是什么最令他自豪，他说：“我最自豪的就是恒安在全国布局的这个可控网络，这个网络谁也抢不去！”确实，产品可以同质化、包装可以同类化、设计可以同表化、促销可以同样化，然而，要想一时半会能有这么庞大的网络还真有点难度，而且一定需要时间、人力和物力等等资源的投入。我们知道，北京城不是一天建就的，胖子不是一天吃出来的！

多年前，在饮料、食品行业，我们见了很多这样一点一滴、逐个逐个地建设网络，但在日化行业，这种做法可能并不多见，实践证明，恒安这种敢于为人先的做法确实也是值得日化行业，尤其是生活用纸企业学习的一种未雨绸缪的做法。

今年，恒安在“一图三表”的基础上实行了手机终端对业务员的管理，通过手机终端业务员更加便利地做到计划、汇报、下单补货、检查库存、拍照等工作，总部可及时了解每个业务员的实际出勤情况，工作情况，做到随意抽查、实时检查。