O2O转型：别把战术当战略

O2O转型失败，很大的原因来自于企业老板将战术当作战略。传统企业要理性地看待泛渠道下的机会，不要把战术当做机会，众筹、微商、秒杀、爆品等只是战术手段，不要相信“一个好的自媒体相当于百个销售人员”那些说法，心灵鸡汤落不了地。只有基于商业设计和消费场景，为消费者提供价值，才能实现O2O的顺利转型。

面对电商的冲击，陷入客流和业绩双下滑困境的不少传统零售业态开始走上O2O变身之路，最典型的例子莫过于苏宁，而挥之不去的盈利压力也迫使电商们把“宝”押在了O2O上，比如阿里巴巴投资银泰商业。

不过，前两年还是互联网热门关键词之一的O2O，热度似乎正在降低。对传统企业来说，O2O“看上去很美”，但却像水中月镜中花那般不可捉摸。在无数传统企业线上化、大量互联网企业线下化的这一波O2O大潮中，至今还没有哪一个企业能称得上是成功的典范，有的项目甚至难逃上市炒作之嫌。

“O2O提供了无限大的商业想象空间，但很多企业只是借助了线上的传播，让信息流和商品流更快，让传播成本更低，然而，物流还是借助传统的体系，资金流也还是按原来的那种做法，物流的配送并没有更快，资金的运营效率也没有变高。”广州悦易管理咨询有限公司（下称“悦易”）创始人兼首席顾问王凌志分析称，缺乏线上线下的物流、商品流、信息流、资金流，缺乏将这几个环节统合起来进行精准的大数据营销和服务，这是大多数企业在向O2O转型时存在的问题。

他指出，O2O转型失败，很大的原因来自于企业老板将战术当作战略。传统企业要理性地看待泛渠道下的机会，不要把战术当做机会，众筹、微商、秒杀、爆品等只是战术手段，不要相信“一个好的自媒体相当于百个销售人员”那些说法，心灵鸡汤落不了地。只有基于商业设计和消费场景，为消费者提供价值，才能实现O2O的顺利转型。

O2O转型是战略规划

“越领先的越落后，现代渠道就是典型例子；体系越庞大的越难转身，比如医药连锁企业，他们是属于风来了，不知道猪在哪；越是保护性的、垄断的越封闭。边缘行业和分散型行业反而容易实现转型。”对于传统企业在O2O时代的生存现状，王凌志总结说。

他所创办的悦易有着“企业终端管家”之称，多年来专注终端行销，对通路行销已形成了自己一套独特的理解与服务模式。

王凌志在观察中发现，尽管大家都在提O2O转型，但商品结构、服务还是传统那套做法。线下特价促销、设置导购；线上虽增加了服务号、订阅号，建立了微商城，却没有跟线下衔接起来，而是借助微信等工具，不断忽悠人形成新一波的渠道释放和圈钱运动。

他还发现，现在有不少微商跟实体店进行捆绑合作，但这种合作是基于利益分成，按照传统的压货方式去进行，而不是基于新的商业设计对客户进行精准营销与服务。在他看来，这些都不是真正意义上的O2O。

“O2O的几个环节——资金流、物流、商品流、信息流，一个都不能少，从线上到线下，线下到线上，无论实现哪种场景的转换，顾客感受到好处，觉得更便捷了，都是他需要的，这才是真正的O2O。”王凌志说，这几个环节确保了企业能够在一个更好的平台，基于大数据，更加精准地辨别客户的需求和喜好，更高效率地配置资源和更好地去服务客户。

不少企业老板张口闭口O2O，但在王凌志看来，他们在战略层面还都处在较低的水平，因而最终变成了拼战术、拼执行、拼砸钱的能力以及规模，而不是正儿八经地拼新的商业模式及商业效率。

悦易COO首席运营官温忠伟也认为很多企业是为了O2O而O2O。他们的焦虑来自于在现在这个购物碎片化、渠道碎片化的时代，渠道越来越多，企业的运营效率却越来越低，成本越来越高，消费者也不知道去哪儿了。以前砸钱、砸商品搞促销，市场会做出反应，现在却收效甚微。企业只是笼统地感受到消费者的变化，却分辨不出消费者需要什么样的商品、信息、服务、物流，喜欢用什么样的支付体系。

“他们建立线上商城，只是单纯增加一个销售渠道而非复合式渠道，从本质看跟线下的销售渠道无异；他们没有把门店作为提供配送等服务的点，会员到底在哪，应该提供哪些服务，提供的商品是不是会员所需的，对于这些，企业老板们均有些不知所措。”温忠伟说。

王凌志将这种焦虑归结于管理层面的问题。即对技术或者新战术过于敏感，不分青红皂白、没有经过商业设计，就急于把营销、服务生硬地通过PC、移动端去实践。

很多企业发展O2O只是设立一个O2O子部门，并入电商部、物流部、市场部或者管特殊渠道的销售部门，但由于利益不能平衡，知识结构有巨大的缺陷，老板或者公司没有从战略层面去推进O2O，O2O部门最终沦为了一个配套的部门。

“O2O是战略规划，不应只是成为其中的子部门。它还涉及到线上线下利益分配的问题，需要整个企业的资源进行配合，所以一定要有利益设计，从体制上保障O2O的推进。”王凌志说。

主打O2O的妈妈100和日日顺分别是从合生元和海尔独立出来的公司，成都壹玖壹玖品牌管理有限公司（下称“1919”）O2O转型之所以做得不错，也在于其创始人杨陵江重新进行了商业设计。

“做得好的企业都是战略战术全套落地的，不是像创可贴，哪里流血就补哪里，因而真正要做到O2O是牵一发而动全身。比如随着整个O2O战略的落地，1919终端店的工作职能和工作内容都发生翻天覆地的变化。这也是目前中国的大部分企业都没有能力去做O2O的原因。”王凌志说。

消费场景化

“传统企业转型O2O，从运营层面三天三夜都讲不完，但至少有一点要做好，即新时代下的消费场景。”王凌志说，在产品泛滥，渠道多样化的情况下，消费者往往会选择最便利的、服务最好的商家。而极致的场景化体验是俘获消费者芳心的最佳利器。

“传统企业要对新技术、泛渠道保持充分敏感，对消费场景进行新的定义。充分利用技术手段，让渠道结构进行有效地分类管理，基于消费场景开发出更好的产品，基于泛渠道和新技术进行更好的商业设计。”王凌志说。

以1919为例，消费者到餐馆想喝茅台酒，但又担心餐馆卖的是假货，用1919的APP一下单，饭菜还没上，酒就已经送到，价格还比餐馆便宜。1919之所以能做到这一点，在于其将线下O2O体验店变为展示、仓储、配送中心，从而实现从用户下订单到取酒全程19分钟。

悦易服务的客户中有一款能降解农药残留的产品叫比亚酶果蔬清洁剂，悦易帮助将其渠道拓宽，进入了连锁水果店。该产品也成为了第一个进入水果店的日化产品。

一个日化产品，为何选择进驻水果店而非超市？

王凌志的解释是，消费者去超市的频次没有水果店高，进驻水果店关联性很高，场景度很好。消费者到店里买水果，销售人员还帮他把水果去农药残留，不仅买得放心，还吃得安全，体验很好。而去超市由于没有直接的情景，消费者很难会想到专门去买一瓶果蔬清洁剂。

相亲网站集中在春节期间投放电视广告，也是因为消费场景化，这时候一大家人在一起看电视，长辈会逼婚，品牌强化作用就更大了。