案例解析：从家装供应链两大阵营到五大痛点，如何构建供应链竞争力

家装供应链分为两大阵营，也有五大痛点，本文试图结合案例解析如何构建供应链的竞争力。

供应链两大阵营

传统装修主要供应链合作模式有：厂家集采，进场自卖，代购模式，集采半包模式。现在大型装企与品牌材料商的战略合作增多，如相互参股，保底销售等。

而互联网家装供应链分为两派：一是选用大牌产品，如爱空间、我爱我家网、有住网、积木家（原蘑菇装修）等；二是OEM，就是代工，简单理解就是我下订单你生产，然后贴我的品牌，这里代表有塞纳春天整体家装、乐豪斯装饰、盛世乐居。

选用大牌用户更容易信任

优势明显，大牌本身就有品牌知名度，用户的品牌认知度高了易产生信任感，当你把这些大牌都集合在一起时，用户对你的产品也就更容易产生信任。

诚然，在目前的市场，品牌响亮不一定是品质最好，或者性价比最高，但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起来的，比如苹果手机、海尔电器、大众汽车。另外，产品的附加值还有售后服务，这是大牌的优势，价格贵也包含了服务的溢价。

劣势就是价格不是那么容易谈下来，大牌的服务、运营、广告等都有高成本，这也就是后面要谈的问题，比如通过F2C 集采降低价格。

OEM易掌控价格

在家乐福等大型超市，面条、食品等一些生活品是超市自有品牌或打着特供字样。这些OEM的产品有几个特点，一是销量大，二是价格低，三是产品附加值低。

2013年9月成立的零售连锁店名创优品，在两年多时间里，在全球开了1400多家连锁店，2015年销售额超过了50亿元。其控制了商品的设计核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名创优品）的品牌；另外每次都是大规模采购，并且是一次性付款买断，再将自身的毛利定为8%，门店只加价32%—38%，最终的零售价只有别人出厂价的90%—97%。

OEM最大的一个问题就是用户的品牌认知度很低，基本没听过，多是走低端路线打价格战。不过相比高频行业，材料的品牌知名度没那么高，一个品类里，用户熟悉的就那么一两个。

如果OEM 在品牌包装、产品设计、店面陈列及宣传片、VI 系统等方面下番工夫还是可以“以假乱真”充名牌，这样更容易让用户接受你，但最终还是看产品的品质和质量。

互联网家装也会部分OEM

一名业内人士曾透露了品牌建材OEM的潜规则：“目前一部分品牌的建材是贴牌的，从材质、性价比来说，很有可能还不如二三线品牌。我们给大国企盖楼、装修都会使用质量过硬的二三线品牌，可是消费者意识不到这个问题，他们宁愿相信瘦死的骆驼比马大。”

这是实话，现在虽然主要的互联网家装都是以大牌材料为主，但也会用OEM材料，以定制品为主，如橱柜、木门、五金等，对外宣称为“特供”。

一旦互联网家装公司发展起来了，运营管理体系健全，品牌知名度高了，市场也很成熟了，那么就容易催生爆款，主材需求量会很大，就有可能出现贴牌情况。杨铁男曾说过：“我未来可能会考虑把整个产业链再往后延，去做有住的地板和油漆。”

这也正是一些二三线品牌的材料商担心的：“装修公司大到一定程度，会甩了你。采购量大，可以贴牌，或者找更大的品牌合作。”

但要注意OEM一个前提，就是品牌知名度相对较高，而且材料需求量大。前者解决用户认知的问题，后者解决贴牌时降低成本的问题。

另外，还要平衡OEM和规模化F2C，适当的品牌背书是要有的。

 供应链的五大痛点

知者家装研究院首席研究官穆峰在其著作《“颠覆”传统装修，互联网家装的实践论（第二版）》一书中总结了家装供应链的五大痛点。

一、集采量不多，价格下不来

这不需要多解释，F2C 集采量不够的话，生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线，只给你供货，那可想而知成本有多低。但要注意产量增加时，边际成本是先减少后增加，那和规模经济的平衡点要找准。总之，有销量才是最好的供应链管理。

卫哲从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应。穆峰认为就家装而言，服务用户和落地执行是同城规模效应，甚至是5平方公里规模效应，而供应链是区域也是全国规模效应。互联网家装必须要建立差异化优势、品牌认知优势、成本优势、效率优势和区域规模优势。

二、标准化不足，运营成本高

如果不是标准化产品，一味压价是没有意义的，这也是互联网家装的整包产品可以做到低价的一个原因，最大化减少同一产品的花色、样式选择，并对非标产品进行标准化改造，通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。

比如北京柠檬设计致力于非标产品的标准化设计研发，从设计切入，只要订购板材和五金，通过家具模块化就能达到标准化。这里有个基础是：板式家具需要其他部门配合才能规模化，现场得支持解决。而产品模型成型以后，前端销售人员就可充当设计师。

三、无共赢基础，工期没保证

不要一味砍价，而忽略了供应链的服务成本和前提条件，看似这些和你无关，但合作方都会纳入评估体系，在销量达不到要求的情况下，合作成为鸡肋，难以持续。正如我爱我家网CEO马自强所言：“供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单的以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件。”

派的门总经理谭萍曾跟穆峰义愤填膺地吐槽：“套餐里为什么就得压缩定制品的价格，定制品活该吗？供应商太可怜了。定制品的服务成本最高。”

这样一来，你挣了供应商应得的那部分利润，他可能会在你看不到的地方补回来。双方合作也会磕磕绊绊，协同运营效率低，材料不能及时供应，工期自会受影响。

四、物流短板大，退补货麻烦

目前供应链管理有四大难点：运营成本太高，实效慢工期无保证，难以协同运营效率低，还有退补货慢损失无保证。

其中，在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。

互联网家装在起步阶段，材料配送主要依靠厂家的合作伙伴，单量少也不用建仓；一旦达到一定规模，也都会建仓，但干线物流配送还是主要依赖于第三方解决。