企业管理-工商管理联盟

  工商管理联盟 > 企业管理 > 营销扫瞄 > 浏览文章

认知升级,医院品牌打造的秘密

作者:于斐 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2019年03月06日 【字体:

我在《健康报》撰文《树医院品牌,这些事您做了吗?》。

文章中指出:当前的医院需更加清楚地向消费者传达品牌愿景及理念,主动积极地与消费者进行交流,建立关系并增强互动,实践承诺让品牌价值跃升。因为,医院品牌建设是时代发展的必然!追求价值医疗和独特的市场定位,与患者建立有效连接和互动关系,培植品牌认知和赋能文化基因,在患者心智中建立情感共鸣,与时代同频共振刻不容缓。

然而,现实中许多医院在品牌策划、定位、文化建设、价值观等存在诸多不足,如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求;医疗服务产品价格多样性欠缺,未能很好适应不同层次顾客需求;品牌传播单一,营销被动,管理杂乱……

以往,医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路,我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调,但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中,医院在硬件建设上已初具规模,而软件建设仍比较滞后……

事实上,在激烈的医疗市场竞争中,医院除了拼技术、拼设备等硬实力外,不能忽视管理模式和服务水平等软实力的竞争。如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程,改变以往“病人来医院是看病,医院对病人是只管治病”的陈旧观念,树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式,将是现代化医院建设和管理的重要课题。

美国名医爱德华●特鲁多说:有时去治愈;常常去帮助;总是去安慰。

四川大学华西医院,从上世纪九十年代中期的全国排名六七十位,到如今稳居全国第二位,靠的就是服务型管理,以及转型为以患者为中心的价值医疗。

只要你走进上海瑞金医院大门,每天早上8点,门诊大楼各楼层都会奏响柔和的音乐,大厅内设置的钢琴区,是音乐志愿者们为就诊市民提供享受的地方,瑞金医院通过扩大门诊多学科会诊中心,为患者提供一站式服务,同时引入航空公司标准,让医疗过程更有温度。

在河北医科大学第一医院,为了更好的服务患者,医院在不断改善服务和就医流程时,主动引人志愿者和医务社工,率先在全省成立了医院社会工作部,专门负责招募管理医务社工和志愿者,医务社工和志愿者帮助在医院就医的患者解决疾病治疗之外的困难和问题,使基层百姓就诊更快捷、更温暖、更贴心。而江苏淮安第一医院把“手术切口缝合美观性、术后疼痛管理”作为2018年改善患者体验的重要内容,在全院各病区开展手术切口缝合美容和无痛病房建设两大项目管理,定期进行考核评价,实现了从满足技术效果向追求技术精细化和完美性转变。

2018年7月中旬,徐州医科大学附属医院在全院范围取消加床后打响了国内公立医院转型发展“第一枪”——宣布全院削减1000张床位,实现全院零加床。为此,徐医附院制定了周密的运行方案和保障措施,充分运用信息化手段,出院一位加床病人随即取消一张加床,直至全部清空。这样,通过合理调节绩效杠杆,保证了全院诊疗运行良好,同时倒逼了效率的提升,加快了床位的周转。为什么要这么做?医院领导的看法是,进入新时代,人民群众对医疗资源的需求也出现了从量到质的转变。取消加床虽然会导致医院营收的下降,但是全院上下通过解放思想大讨论,对标找差,统一思想,一致认为打造高质量的区域医学中心,必须从量的扩张向内涵质量提升转型,形成了不以床位多少论绩效,而是以质量内涵为重点的发展理念,努力为患者提供更加温馨的就医环境,改善患者的就医体验。

显然,削减病床数量这一开创行业“自我革命”先河的“壮举”背后,是徐医人对公立医院由规模型向内涵式发展的深刻理解。缓解看病难的问题,削减加床只是看得见的“治标”,更关键的实现分级诊疗、优化医疗资源配置这一看不见的“治本”流程。

诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。

梅奥之所以做得好,是有原因的。

正如梅奥诊所梅奥全球业务发展部执行董事彼得•施特莱特(Peter Streit)谈到的那样,梅奥的品牌管理密码,只因做到了“让患者满意,并口口相传”。

不久前,网络上有一位为患者弹钢琴的医生火了。

北京朝阳医院一名麻醉科医生,利用业余时间为患者弹奏钢琴。“‘医者仁心’一方面应该全力以赴挽救病人的生命,治好他们身体上的疾病,另一方面,也要最大限度使他们心情舒缓,精神愉快。”

医生弹奏钢琴,似乎和医疗服务不搭边,但正是这种看似“跨界”的服务,很好地引起了患者共鸣。

在互联网时代,如何让医疗过程更有温度、医院有效提升品牌形象将成为医疗领域新的加速器。医院品牌营销就要学会跟社群对接,通过社交媒体进行品牌传播的核心就是影响那些在社群中有影响力的用户,通过这些超级用户,再影响他们背后的朋友圈,引发社群共振效应,从而达到品牌营销之目的。

当前,有不少医院在品牌策划、定位、包装、营销、管理方面存在诸多不足,如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求;医疗服务产品的价格多样性欠缺,未能很好适应不同层次顾客的需求;品牌包装单一,营销被动,管理杂乱。

鉴于此,国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况,着手制订科学的医院品牌规划,逐步实施医院品牌的现代化管理,以提升医院的核心竞争力,保持自身的可持续发展。一个医院的核心竞争力,源自医院推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量。它是医院组织中的集合性知识(collective learning),医院的核心竞争力有三个基本特征:提供了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。

医院怎么构建它的核心能力?也就是医院要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。这是医院非常重要的一个能力。

而品牌竞争力实质上体现医院的竞争力,是指医院品牌拥有的,区别或领先于竞争对手的独特能力,以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务,并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说,医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益,而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程,改变以往“病人来医院是看病,医院对病人是只管治病”的陈旧观念,树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式,将是现代化医院建设和管理的重要课题。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在上海交通大学讲授《新时代医院文化与品牌建设》时指出,现阶段可以把医院的品牌营销分为三个时代:

一个是提供医疗设备,技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代,这主要是通过医院多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今,我们已进入信息化时代,患者的精神满足与情感需求日益强烈,而且他们掌握着五花八门的大量信息,对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次,因此,追求独特的市场定位,以患者为中心,与他们建立一对一的紧密互动关系,不仅提供诊疗服务的技术功能,更为患者提供人性化层面的情感价值,在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求,把其文化基因不断的培植,从而在患者心智中建立一种情感共鸣,打上情感愉悦的烙印,以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而,这也就是区域性医院营销2.0时代鲜明的特征。

随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们迎来了医院营销3.0时代。

这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造患者个性化消费需求,并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手,着眼于与患者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,全员营销并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

事实告诉我们,一个没有顶层设计的医院肯定走不远,他们会因为对战略规划的误读和急功近利的思维模式付出代价。因此,医院要形成全新医疗传播通路,建立全方位客户服务体系。医院品牌塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹,直接关系到医院的生存空间和医院的兴衰。没有行之有效的营销,医院的品牌无从谈起,没有品牌的医院,医院的营销必定滞塞。医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。

科特勒说过,品牌最持久的吸引力来自品牌所蕴含的文化,这也是知名品牌之所以能深入人心的魅力所在。一般来说,通过建立在美誉度和良性沟通上的互动宣传、口碑效应、故事传播等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识,从而在医院和患者中形成亲和力,用无形的沟通聚拢起心灵上的互动,从而形成认识感受上的一致性,稳定并拓展消费群,延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

2017年5月,华山医院副院长、神经外科毛教授接到100岁的史玉泉教授打来的电话,“有一个病人比较危重,我们得救救她。”史玉泉是华山医院神经外科的创科元老,也是新中国神经外科的奠基人之一。

  这是一位45岁的女患者,小脑部位长了血管母细胞瘤,一种家族性疾病。这是一颗血供丰富的肿瘤,瘤体对生命中枢已有压迫,患者剧烈呕吐、疼痛。一旦瘤体卡压神经,随时会出现呼吸、心脏骤停,危及生命。

  赶紧安排手术!毛教授主刀。手术顺利,病灶被切除,患者恢复得很好。

  在华山医院神经外科,这样难度的病例并不少,为何这惊动了老先生?原来,上世纪80年代,女患者的爸爸也是在华山医院神经外科做的手术,类似的部位,手术正是史玉泉带着科里年轻人做的。

  “这手术现在来说难度不小,在30年前做,难度更大,算是破例,对此,医生没有过多对个人得失的考虑,一切围绕一条单纯的想法——能不能救人。”毛教授感慨,一家人,相似的疾病,跨越30多年,见证了“华山神外”三代传承,一个学科从无到有、由小到强。

全国乃至全球患者在这里找到新生的希望。

看看梅奥的品牌是如何运营的?为了监控品牌,1997年梅奥成立了专门的品牌管理队伍,该管理团队由主导医师和营销委员会构成,该委员会由市场营销和传播方面的教授团队组成,主要对梅奥品牌商标、品牌延伸和分支机构品牌名称策略进行管理,监管对象包括所有分支机构、产品和服务项目。在此基础上,梅奥诊所制定了一系列有关使用梅奥名称、合作品牌规范、广告宣传、品牌识别等方面的管理规范,从而保障梅奥品牌在各个接触点上,与其核心价值、品牌定位相一致。

比如,梅奥的品牌管理是梅奥诊所所有工作人员的职责。

他们每天都帮助建立和保护梅奥的品牌:

1、坚持品牌指导,如在工作和社交媒体中使用。

2、通过在营销和沟通方面的努力传达梅奥的品牌。

3、作为品牌大使与同事、患者和访客进行互动。

4、通过联系梅奥的内部专家来协助解决复杂的品牌问题,并使用品牌标准网站作为参考。

梅奥的高层认为,通过社交媒体可以为患者提供和梅奥诊所交谈的机会,从而在每天、每次和每一位患者的每一个互动中维护品牌。此外,通过facebook、Twitter等社交媒体管理新闻也是一个好办法。

再来看看中南大学湘雅医院是如何通过“宣传也是生产力”来打造医院“金字招牌”的:

目前中南大学湘雅医院有3500个编制床位,88个临床医技科室,9.58天平均住院日,5个国家重点学科,5个国家级精品共享课程,25个国家临床重点专科建设,大于300万的年门急诊量,13万年出院病人,7万年大中性手术,研究生1700多人,本科生1200多人。


人支持

人反对
Tags:医院 品牌
工商管理联盟www.mbaun.net

网站搜索